未来三年做到千亿规模，蜂享家杜暮雨：超级个体兴起，品牌如何掘金私域电商？

在新品牌崛起的过程中，少不了线上流量红利的阶段性助力。但历经十多年的强势渗透，中心化平台的显性红利已经趋于枯竭。

走进2023显而易见的是，品牌愈发无力面对流量规则的快速变化与日渐高昂的获客成本，大家变得渴望时间和空间上的自由，突破平台规则的樊笼，形成跨越周期的流量运营能力。

所以“私域电商”在最近两年蔚然兴起，瑞幸绝地求生的故事有多性感，品牌想要搭建私域体系的欲望就有多强烈。

目前围绕私域展开的模式主要有两种，一种是品牌方在微信中自建私有化销售网络，例如各大品牌的私域会员体系。

另外一种，则是将丰富多元的个体户组织起来，形成去中心化的私域电商平台。它将人以群分，并据此以小B为节点做分众传播，精准、高效地触达目标消费者。

这对于很多目前还无法构建强大私域体系的品牌来说，是快速切入这块市场的重要路径。

蜂享家CEO杜暮雨

在最近的《抓住品牌新的春天》3月系列直播访谈中，浪潮新消费对话了头部私域电商平台蜂享家CEO杜暮雨，他深度分享了私域电商在在人货场层面所构建的核心差异，以及新品牌如何在私域电商中获得增长机会。

“我明显感知到现在已经进入了电商业态三足鼎立的时代，微信私域电商未来会成为一个万亿级别的市场。”

而关于私域电商的独特价值，杜暮雨提到了三点重要思考：

一是私域电商的壁垒建立在供应链稀缺性和品类运营的深度上，组织管理能力也十分重要，组织效率、管理体系、目标拆分等都要做到足够精细的颗粒度。

二是私域电商以经营人为中心，私域电商平台最重要的是能够不断助力B端与C端建立信任关系，传播产品价值和品牌故事。

三是私域电商适合预算不充足的新消费品牌进行冷启动，私域里面更多考验的是产品力和用户口碑。适合私域电商的品牌，一般具有功效明显、能够直观种草的强内容属性。

作为私域电商3.0的典型代表，目前，蜂享家平台是规模最大的品质私域电商之一，已经服务超百万来自国内外各行各业的掌柜实现灵活就业。在2022年的交易额约百亿，单品牌单日销售峰值能够达到2500万，未来三年计划扩张到千亿规模。

受访 | 杜暮雨

编辑 | 陈文曦

浪潮新消费：杜总可以先介绍一下蜂享家和您现在做的事情。

杜暮雨：我是蜂享家负责人，我们去年的交易额规模大约百亿，主要做私域电商。

我们服务对象主要是私域电商，通常把他们叫做团长，蜂享家提供后端的供应链、售后、物流、运营、营销、SaaS以及资金服务，从而帮助这些团长在微信私域进行零售交易。

浪潮新消费：私域电商不是很新的话题，印象中它是在社交电商发展一段时间后被提出来的。我们这里先做一个概念上的辨析，蜂享家的私域电商相较于更常见的货架电商和传统电商有哪些特质？

杜暮雨：“私域电商”这个词一直在变，我们刚入行的时候，这个行业其实还不叫私域，如果要给这个概念下一个定义，本质就是指随时可以触达到自己的用户。

也就是说，你和用户之间随时可以进行交流互动，你想找到他的时候就可以找到，同时他想找到你也能随时找到。

浪潮新消费：蜂享家很早就入局了私域，这个业态经历过哪些变化？

杜暮雨：我们2017年进入市场的时候，当时最流行两种方式：

一种是社交裂变型的运营商，从拼多多开始兴起，通过砍价、拼团、抽奖等各种方式激发人的欲望，基于社交裂变的方式来卖货，另一种主流方式就是微商。

后来2018年左右，中国所有的电商玩家，无论是阿里、京东、拼多多，还是蜜芽等垂直电商，都开始进入这个赛道做所谓的社交电商。

这时候微信已经有了比较好的基础设施，大家用户体验做得也非常不错，就迎来了行业井喷，传统意义上的电商公司都在做这个模式。

最开始做微商的时候，供应链其实比较蛮荒，基本没有什么正经商品。

大家也不是通过小程序交易，甚至没有H5，都是通过转账形式交易，后来社交电商出现，有了真正的产品、技术和配套服务。

到了2020年以后，市场又有了一些新的迭代。一个比较有代表性的事件是去年4月份上海疫情期间，至少1/3的人是通过微信社群团购的方式买到菜。

短短一个月的时间里，上海出现了80万团长，大家不再认为在微信的一个群里购买是一件非常新奇的事情，私域电商也开始变成人们日常消费的一个重要渠道。

浪潮新消费：刚才说到上海的特殊时期，我们看到了团长的力量，这对我们的业务本身有没有不一样的启发？

杜暮雨：我们看到2022年以后，所能触达到的用户开始井喷式增长。从微信数据来看，每天在微信里面进行实物商品零售的个体有4千万。

我们明显感受到现在已经进入电商三足鼎立的时代，D2C是传统市场，新兴的直播电商是第二个，市场也超过了2万亿规模，微信私域也是超过万亿的市场，有4千万团长在里面进行零售。

但是我们明显感知到，这些人作为超级个体，和背靠MCN机构或自己带货能力强的主播有天壤之别。

他们更加零散化和小型化，所以这些人需要平台型赋能的需求就比较强烈，我们也是从这里面看到了机会。

我们的用户大部分都是个体，他们来自各行各业，以前有打工的、有开线下门店的、也有生孩子后在家里闲着的宝妈，甚至还有老师。

所以大家的特长和擅长点都参差不齐，也没有受过专业化培训，所以我们一开始做得比较重。

工具、软件、运营培训甚至内容素材，都是由平台组织上下游一起来做，从而给她们赋能。

浪潮新消费：大量的小仓库和小b有接触消费者和销售的机会，但普遍缺乏供应链能力和称手的经营工具，导致销售没有办法完成。

这时候如果我们去做整合供应链、研发一站式工具平台，和小商铺形成能力上的互补，让这些小B能够接触以前根本接触不到的货源，就把这些问题很大程度上解决掉，从而和小B形成了能力上的互补？

杜暮雨：对，微商时期小b其实不太重视供应链这件事，卖的基本上不是好产品，所以不是个能长久持续经营的生意。

比如五年前我们的第一批客户里面，有很多人是自己一个人开十几公里的车，背着麻袋去仓库里面找商家要货。

他要自己当场拍照片，然后在微信群里面直播，再手工收单和算账，记在一个小本上，然后找快递员发货，卖完还要自己处理售后。

这其实是一件挺痛苦的事，但还是有很多人在干，说明这件事情有刚需。

浪潮新消费：S2B2C模式和传统的B2C相比有哪些优势？

杜暮雨：首先，B2C的流量坑相对比较集中，是以屏幕位置售卖流量和坑位，所以自然催生头部集中化的趋势，也导致商家在这种B2C平台经营比较困难。

但私域去中心化的电商有个很大特点，就是每个个体都是零散的，能产生口碑效应。

如果一开始在10个人里面产生了口碑效应，那么很快就能扩散到身边人，所谓的一传十、十传百。

所以对于品牌来讲，商品能启动的效率其实是更高的，你只需要用非常低的成本去找到一小搓人，只要让他们种草到位了，那么它自然而然就会扩散出去。

同时，它也不依赖于平台某几个页面上的坑位，比如我们的APP小程序首页并不是流量的第一入口来源，重要的是每个个体自己的社群。

所以能给的机会也会变多，效率也会更高，相当于有个很大的网络，无数个体在和很多上游品牌都在协作，然后快速测试和扩散。

而且在私域里面，一旦形成一定的口碑和势能，就能在短期内快速产生脉冲效应，成为爆款。

我们有些单品爆款一上线交易额就能做到2000多万，这其实是很可怕的，因为人群的聚集效应非常强。

浪潮新消费：听起来目前私域电商可能适合一些预算没那么充足、品牌力没那么完善，也没有建立品牌心智的新消费品牌启动。杜总能不能分享两个成功案例？

杜暮雨：举一个牛奶品类的案例，之前蒙牛集团收购了一个很小的品牌叫圣牧，是在内蒙古乌兰布统沙漠做有机奶的新消费品牌。

这个品牌前年规模还不到1亿，但现在在我们这里一年能做到1个亿以上，我们通过1-2场的孵化，就能把它带到单场过千万的水平。

新消费品牌在私域渠道里面崛起，考验的往往不是投多少广告预算或者去哪些地方投放，而更多是要积累产品力和用户口碑。只要它在一小撮人里把口碑打造好，就能快速扩散出去。

还有个案例是洗地机品类，之前这个类目第一名是添可，深圳有一家创业公司叫追光，他们从0到1开始做洗地机，就是在我们平台上做起来的，做到了年销售额过亿。

洗地机是个蛮新的类目，客单价两千多块钱，适合中产家庭。

当时很多用户还没购买过添可，但又存在这种需求，我们平台上一些偏中产的团长和消费者很快就对追光这个品牌形成了认知。

这个品牌的种子用户和流量基本都是来自我们平台，花了几个月时间，GMV水平达到了单场千万。

浪潮新消费：在这样的链路中，最核心的环节其实在于如何去激励小B，让他们有动力完成迅速响应和集结的动作，以及介绍和种草产品。在这个过程中蜂享家会采用哪些做法激励小B？

杜暮雨：首先基础模式肯定有佣金，这是帮小B赚钱的平台，佣金是第一激励点。

我们把用户画像分了很多类，因为不同用户的圈子是截然不同的，团长天然就是个小型的KOL，代表的是特定类别的消费者，所以他自带分众效应。

我们在内部有很多标签对团长进行打标，对于不同类型品牌匹配什么样的人有清晰定位。

高效匹配之后，我们通常会联合品牌去运营，比如举办游学溯源活动，就是带着用户深入到品牌源头，无论是生产工厂还是总部，学习品牌怎么设计产品。这种方式对于团长也非常有用，因为在私域电商里，大部分交易是来自于信任。

今天私域电商的生意模式，是因为个体和消费者之间可以形成信任关系，这种关系强于消费者和某些大平台之间的关系。

如果团长能走到品牌源头，其实可以增加他和消费者之间的信任，我们称之为增信。

增信对于团长也是非常好的激励方式，通过这件事情能引来更多流量，建立更多的消费者信任，进一步提高转化率。

所以，私域电商和中心化电商最大的区别，是中心化电商是以产品为运营中心，但在私域电商网络里面是以人为中心。

比如我想在天猫上面卖产品，就要围绕产品找到消费者，看这些消费者有哪些需求没有被满足，市场上存在哪些痛点，然后去设计产品，以最终产品呈现为目的。

但在私域电商上面，更重要的是如何维护小B和C端的社群关系。只要能帮小B增加他和顾客之间的信任，然后去打动顾客，就可以很快成交。

比如我们服务过一家原来做外贸的工厂，给阿玛尼做代工，他们以前没做过电商，商品详情页都不会搞。

所以他们在交易链接里面的产品都很朴素，转化率很低，但他们通过我刚才说的溯源游学的方式，打动了一些团长，让团长自行创作内容和种草，顾客转化率现在能达到20%。

浪潮新消费：在这样的渠道当中，蜂享家的销售能力其实是来自于信任，这时候会不会出现渠道销售能力大于产品力本身的情况？

销售者购买这款产品不一定是因为他真的需要，而是因为他足够信任这个团长，所以从长远的角度看，品牌未必能树立起心智，最终可能还是个卖货的生意？

杜暮雨：到底是不是卖货的生意这件事，本身还是取决于品牌自身是否能够形成品牌溢价，以及提供给用户的精神价值有多大。

当然确实有很多卖货试运行的品牌，只是满足了一些功能性价值，但在私域渠道里面，用户反而更容易沉淀出对于某些品牌精神属性的认知。

比如我们有个做服装的商家，他们家三代都是搞真丝西装的，在传统渠道里是以2B批发的方式来做，以前就是批发卖货的工厂。

但在我们这边它成立了品牌，通过私域在团长群体里不断传播自己的故事，比如他们家三代真传如何去搞桑蚕丝，如何用工匠精神手工制作一件西装。

最后他们在蜂享家平台上销售价格比在公域价格高出30%，依然还能卖得很好。

也就是说它不用通过价格来取胜，而是靠品牌溢价属性来形成价值，让用户认可这个真丝服装品牌，在社交网络里面形成一种共识。

浪潮新消费：这件事其实很有意思，这是因为私域电商渠道产生的差异，还是只是一个个例？

杜暮雨：我觉得是在于品牌本身自己的能力，它做到了一些关键的事情。

私域电商的本质，是很容易让群体聚集起来聆听一个故事，就像一个部落，到了晚上大家聚在一起听故事。

所以如果你有好故事，就很容易在广场里形成聚集，一开始你讲起来可能只有一圈人听，但随着大家呼朋唤友，会有更多的人进来。

这其实和直播间有点类似，你的评论互动、停留时长越多，平台会给你推更多流。但私域电商特点是它不靠推流，而是大家自发把身边的人叫过来。

所以它很容易形成一个社交网络，把一个圈层里面的人聚集起来聆听你的品牌故事，当然这最后取决于你的品牌故事到底是不是成立，是不是吸引到了用户，以及是否能给他们带来精神价值。

浪潮新消费：这里面整个链路的关键好像在于小B，他的信任能力和转化率要足够强，如果他的能力不强，这个链路可能就会短一点。

但实际上大部分人微信好友不到500个，能够触达的群也很少，那他们怎么能够做好这件事？平台能不能帮他们做起来？

杜暮雨：首先能否干好私域零售这件事，并不取决于他一上来有多少好友和流量，以及他有没有干过这种生意。

我们有很多案例，最开始可能是从几十个好友开始做起，到最后能做到五个微信号和上万个好友。这里面根本上取决于两点：

首先，适合做这件事的人有几个特点。

第一是爱分享，今年有个初中同学突然找到了我，说他要干这个事，恰巧看到蜂享家是我做的，自己就去注册了。

他做得很好，以前也没有干过类似的事，但后来我总结发现他们这种人天生乐于分享，见谁弄到什么好东西就想和别人讲。

第二，这种人特别愿意去帮助别人。基于这两点，他基本上就能去拓展。我们这种平台会帮助他们做一件事，就是扩充流量。

私域的特点是裂变效应很强，以前最早裂变都是通过砍价和拼团的方式，而我们引导的裂变，更多是通过现有的好友推荐身边人来到他这边。

比如用户在我们这里可以买到大品牌折扣的商品，这些在其他地方是没有的，商品资源具有稀缺性，所以他们就会愿意推荐身边好友进团长的群。

举个例子，几年前代购还是蛮流行的，很多人都会去代购的朋友圈买一些国外大牌商品，因为在国外买便宜，这帮人自然而然就会积累出巨大的私域流量。

比如我在他那儿买了一个包，国内要5万，他在意大利买只要3万，那我自然而然就会告诉身边有需要的人去找他。

这种稀缺性引流型商品非常能够带动流量，我们也会定期举办这种活动，在我们内部叫以品带量，从而帮助团长引流。

这也是我们的一项运营指标，就是帮助小B拓展C端用户。

浪潮新消费：这里面的关键其实是平台需要有足够的底气和厚度，来支撑帮助每个小B拿到足够具有引流属性的商品，这其实涉及平台的供应链建设能力？

杜暮雨：对，举个例子，恒安集团是中国最大的纸巾类企业之一，最有名的品牌是心相印，我们是私域里唯一一个和它直接合作的平台。

我们通过私域销售，交易额可以达到一天千万级别，他们也给我们带来很大的价值，因为纸巾是刚需，价格又很香，团长拿这种品类去引流效果是非常好的。

我们甚至有团长开展社区团购，在小区通过一场活动就能吸引几百人在他的微信群里团购纸巾。

浪潮新消费：我们现在的思路是先有规模，然后用规模绑定供应链进行升级。在一开始平台还没有那么大用户基础的时候，供应链打法是怎样的？

杜暮雨：我们最开始其实是从品牌清仓的角度切入，品牌一直都会面临20%-30%库存的问题。

库存到底能不能变成现金流，对于所有品牌特别是服装品牌来说，都是一个非常大的痛点。

针对这个痛点，我们就从产品清仓切入。品牌清库存的需求有几个关键点：

第一，品牌不太希望在公域进行破价。

美国为什么有Tj Maxx这家上市公司？为什么不是新百货来做？就是因为正价的商场和折扣店其实是冲突的，不可能在正价店隔壁开一家折扣店。

品牌既想清仓来进行现金流折现，又不希望在公域里破价，这时候私域的交易模式就会有非常好的效果。

我们每个团长只在私域社群或朋友圈进行销售，你在任何搜索引擎和公域平台上面都搜不到这个东西，自然而然就规避了品牌破价的问题。

第二，我们的切入点是资金回笼效率。

私域电商是很容易聚集的，品牌很快就能聚集起来形成销售，很符合特卖的特点，仓库可以迅速卖一批货回笼资金。

这两个点对于品牌清仓和销售库存去化是个非常好的切入点，所以他们从一开始就愿意和我们合作。

同时对于团长而言，这类供应链又是他们认为存在价差，可以创造个人稀缺性的东西，只有在我这里有打折价，在其他地方是不容易找到的。

所以双方都很满意，团长具有稀缺性，折扣型商品能吸引到顾客，品牌同时能不破价，并快速回笼资金清理库存。

我们就通过这种方式切入，积累了最初的供应链资源之后，随着用户规模的扩大，哪怕后面不再是折扣价商品，而是拿正常商品放到渠道里面，但因为我们的量足够大，响应速度足够快，依然可以拿到很不错的价格。

浪潮新消费：蜂享家作为私域电商里面的头部玩家，在人货场三要素上面目前建立起的竞争壁垒是怎样的？

杜暮雨：先说货这块，我们累计合作的品牌已经达到了3万多个，年销售过亿的品牌已经有几十个。

这些核心商家和我们的合作深度，以及我们对于生意的理解，已经形成了一定壁垒。这里面有几个具体的点：

第一，我们合作的知名品牌最多。

举个例子，斯凯奇是国际运动鞋服品牌里面的前几名，我们目前是斯凯奇亚太地区唯一一个合作的私域电商平台。

除此之外，还有心相印纸巾、三彩这些品牌，都逐渐构建了我们在供应链端的稀缺性和壁垒，大部分小平台是无法和大品牌直接合作的。

第二是我们对于商品供应链的理解，逐渐循环加深产生规模效应。

大家可以思考一个问题，为什么天猫、京东体量这么大，但在服装类目里面，唯品会依然可以屹立不倒？

服饰非标类目也是我们占比最高的品类之一，这里面我们对商品运营、定义商品选款以及库存的研究是很深入的。

比如我们开最多的会议就是如何对品牌服装进行选款和搭售，这些运营细节是比较复杂的，这也是供应链的壁垒之一。

举个例子，我们会在拿到一盘货以后，在私域团长里面筛选出KOL的种草官群体，我们会拿这盘货和他们进行共创和投票。

这群人其实代表了他们背后的特定群体，他们选出来的品和公域平台的既有数据结果不一定完全一样，但他们代表的其实是作为顾客群体的认知，通过这种方式能更高效地进行选品。

而且我们也会让KOC创作大量内容素材来种草，蜂享家的用户群体里面有很多人的制作能力非常强，他们的穿搭实拍往往能实现比较高效的销售转化。

这里面其实有个共同的前提，就是平台用户基数要足够大，也就是“人”的要素。

交易平台是跷跷板，先有鸡后有蛋，用户变多了以后供应链壁垒也会进一步加强，供应链建好用户也更愿意来，规模效应非常明显。

用户端的核心壁垒则主要是组织管理能力，今天我们运营的团长有几百万，已经形成了稳定的组织关系和庞大的销售网络，对于这个群体的管理难度不亚于美团管理十几万小哥。

这里面如何提高组织的管理效率、搭建管理体系、拆解目标、设计管理组织架构，以及人员之间的迭代淘汰和新陈代谢效率，都形成了组织管理的壁垒。

就像为什么美团的销售BD和外卖小哥效率能够高于其他平台，其实就在于它的管理效率更高。

为了提高人员的管理效率，我们做了大量技术研发工作，我们公司有将近一半人都是搞研发的。

举个例子，今天我们把上百万团长放进一个自己研发的CRM系统里面进行管理，可以实时看到单店当天的活跃情况和销售管理数据，并发现它今天的问题是什么，从而迅速定位到管理它的人，帮他提升改善。

单店很难用传统的人为运营方式管理，而我们运用技术把效率提升了很多倍。

毕竟对于平台，流量掌握在小B手里，我们基于平台角度去做人的管理，其实就是对小B的管理。

大多数社区团购的生意模式中，一般团长和平台之间连接的密度和深度是不太够的，在平台眼里团长就是一个个自提点，起到的是非常单一的物流作用，所以没办法产生很多协作与运营。

而我们通过不断加深互相协作的网络密度，让团长很多事情都要和我们协作才能完成。

浪潮新消费：私域对于品牌来说是低成本免费反复触达的流量池，但在私域电商里面，流量其实并不属于品牌，而是属于小B。在这种前提下，私域的特点放在蜂享家上还能够成立吗？

杜暮雨：我们平台和团长之间是直接触达的关系，只不过我们不碰C端。

我们通过和团长进行链接实现最终对顾客的链接，中间确实多这么一道，但它的特点是团长代表稳定的顾客资源和流量。

浪潮新消费：小B的收入分成两部分，一部分是卖货的佣金收入，另一部分是从自己流量池里面发展出的新的小B。这块是不是有激励费用？

杜暮雨：我们费用蛮多的，比如有给种草官的种草激励费，还有导师培训费，给做得特别好的人让他们带其他人。

我们还有各种品牌代言费，比如有些小B和某个品牌进行了深度绑定合作，认购了这个品牌一定量的销售，就会有单独的激励。

我们不是靠拉人头赚钱的模式，这基本上已经是上一个时代的模式了。

首先我们在赚钱机制上不存在拉一个人赚多少钱的概念，更多是借鉴了链家经纪人佣金的模式。

链家是以一套房的最终成交分钱，比如一套房卖出去以后佣金有3个点，其中2个点拿出来分配给经纪人，每套房拿出去可能有7-8个人分钱。

因为交易链路还蛮复杂的，每个环节里面贡献价值的人都来参与分钱，比如直接出去签单的人、之前带看过的人、保管钥匙的人、店长和区域经理。

我们在某种意义上借鉴了它这点，在实物商品销售以后，把佣金按照不同的节点去进行奖励。

浪潮新消费：朋友圈里面根据熟悉程度做区分，有熟人、半熟人和陌生人三个层级。

其中最容易成交的首先是熟人，但对熟人碍于人情关系，不能赚他的钱，陌生人很难去成交。抛掉这两个之后，大部分的成交对象可能是半熟人状态。

比如我有2000个好友，但在我这儿经常购买的可能只有那几十上百个人。在这样的情况下，一个小B是只需要维护好这几十个人的生意，还是需要不断去做转化？

杜暮雨：这其实也是私域电商在不同时期的差别，一开始就是需要不停找新的人成交，复购率很低。

比如很多年前的微商，产品卖给一个人后一般他就不会再复购了，所以需要不停拉人进来，卖给不同的人。

但我们的特点是团长可以经营社群，一个群里可能只有200个人，但一年能干出100多万的销售，顾客会持续复购。

本质上讲，我们每天都提供不同的类目和商品，顾客每天来逛都能有新鲜感，这也是特卖的特点，就是顾客常逛常新，所以我们可以围绕同一批客户持续销售。

浪潮新消费：这种模式对于小B来说，会比较有激励性吗？

杜暮雨：私域和公域之间有个形象的比喻，就是公域电商像自来水，你想要流量就要交水费。

交了水费打开水龙头，水就出来了，但是每次水都是一滴一滴流出来，用完了也就没了，而且你不交钱就没有水。

而私域有点像在你们家门口挖井，前期挖得足够深，就可以源源不断在井里打水喝，这是私域和公域最大的差别。

如果你耕耘出很好的社群，有一批忠实的顾客粉丝，就可以持续进行变现。

浪潮新消费：淘宝是个长尾市场，它的优势是面向全国消费者，无论卖的商品多么小众，都总能找到属于它的消费者。但在私域里商品的特点有会什么样的属性？

杜暮雨：要看这个商品是搜索型还是推荐型的商品。

比如一小类人有非常明确的需求，就喜欢这个东西，那可能确实不一定最适合我们这种模式，但如果是通过推荐型的小众商品，我们来做效果可能会更好。

除此以外，我们还能满足消费者的创造性需求，就是今天晚上我躺在床上突然看到身边人推荐这样东西，我觉得挺好，想把它买下来。

其实无论是推荐型还是创造需求型，瞄准的都是消费者没有那么明确自己要买什么的情况。

我举一个反例，比如空调家电在我们这个渠道做就不太好，因为它是有明确需求的东西，比如装修以后就要买这个产品，不太适合推荐。

浪潮新消费：私域电商好像有点神秘色彩，一直在偷偷发力。杜总能不能分享几个中国私域电商流量或消费力方面有意思的数据？

杜暮雨：微信私域的零售交易额大概有2万亿，私域里面一年销售额能过亿的品牌应该至少也有几百个。

我们自己2022年的年交易额大概是百亿规模，大概是第二到第十名的总和，单品牌单日销售额的历史峰值大概是2500万。

而且我们平台的客单价是130块钱左右，这其实一个蛮高的数字，说明我们平台用户的消费力还是很强的。

浪潮新消费：私域电商的天花板目前是由微信生态的体量决定的，还是由其他因素决定的？

杜暮雨：和用户在线上所花费的时间相关。微信用户量其实已经代表了移动互联网用户的体量，月活10亿其实在用户量上面已经达到天花板了。

大家更多还是从争抢用户时间的角度，用户花在传统B2C APP上的时长是在下滑的，微信基本持平，而抖音、快手、小红书、B站等直播短视频内容平台的用户时长在上涨。

目前抖音更多还是抢夺用户原来在淘宝平台上的时间，而微信作为社交平台，它的壁垒还是蛮高的，用户使用时长基本没有什么下滑。

只要用户时长一直在微信上面，他的消费习惯其实会越来越强的，所以天花板就在于每天花费多少时间。

浪潮新消费：综合以上，蜂享家是出于怎样的考虑，把服务小B作为平台未来的使命愿景呢？如何思考长期路径的选择？

杜暮雨：第一，小B的市场容量还是蛮大的，我们目前服务的人可能还不到10%。这个市场足够大，至少能做到1千亿规模的生意。

第二，小B足够需要平台的服务，这群人靠自己玩不了，或者自己玩的效率比较低。这里面专业化分工的协作网络是非常必要的，所以它对于平台的需求很大。

同时，再去搞2C的平台，在2C体验上对标传统巨头其实是很难的，而这帮小B是更需要我们服务的。

第三，现有行业里对于这些客户的服务是比较低的。基于这三点，我们认为这个方向可以长期搞。

浪潮新消费：在流量内卷的时代下，私域电商还是一片蓝海，品牌要利用好这片洼地有哪些方法论？

杜暮雨：回到私域电商的本质特点，就是围绕一群你要交朋友的用户经营。

在传统电商里面，你可以不停地买流量，你今天搞一件事，明天换一波人再重新搞一遍也行。

但私域最大的特点是很容易形成负面的口碑效应，如果你得罪了某些用户，换一群人可能也不会认可你，因为人与人之间是会传播的。

搞内容的人应该都很熟悉，最容易传播的就是负面消息和谣言，如果某个小群体或者意见领袖觉得你出现了质量问题，那就很容易扩散到社交网络，你便很难再做起来。

B2C其实是打分，你得分低了只是平台不给你推荐流量而已，你只要想办法把分搞上去，就可以不停买量，实现交易额的提升。

但私域的分在每个个体的心里，和口口相传的信息中，稍有不慎就会被群体性拉黑，这是私域很容易踩坑的地方。

浪潮新消费：什么样的新消费品牌更适合通过蜂享家来做？

杜暮雨：内容属性强的品牌都很适合，比如产品自身共享和种草的属性比较直观，洗地机就是很容易形成种草的产品。

私域做内容分发会更精准一些，别看抖音和今日头条这些推荐算法型的内容产品做得那么好，但每天依然有很多人在朋友圈转发文章和内容。

而且同一个圈层的人审美、偏好以及传播的信息往往有些类似，所以只要你产品的内容创造能力比较强，就很适合在私域渠道里进行种草和推广。

浪潮新消费：您怎么看品牌要不要以及如何做私域的问题？

杜暮雨：我觉得对于做私域这件事情应该是有常识的，就是都得做。

运营私域和公域有很大差别，运营私域讲究的是内容，怎么和用户交朋友，形成社群的氛围，这些事情往往是小红书这帮人想的，传统电商运营想的不是这个事。

所以如果要真的搞私域，就需要组建单独的团队来干这件事，这个团队不是传统意义上的电商商品运营和流量运营，而是如何创造内容和话题，让用户之间形成交流互动，更像社区运营。

如果你打算投入私域的话，肯定得有这么一个团队，如果投入不了的话，就要和高效的私域平台合作。

浪潮新消费：私域电商目前走到了什么样发展阶段？是仍处于市场发展期，有足够空间容纳更多玩家进来，还是已经到了拐点，几家龙头推动市场？

杜暮雨：首先规模效应会存在，一些大平台的市占率会越来越高，少数平台会占有一定市场，并且越来越多，同时长尾非常多。

所以总体是少量聚集大量分散，少量聚集的平台可能会占整个市场的1/3。

长尾是指很多垂类商品特有的供应链，比如我们会建20-30人的小团队，他们专门搞某个产地的水果，在私域里进行零售，一年也能做几个亿。

浪潮新消费：基于目前的行业环境，蜂享家对于未来三年方向规划是什么样的？

杜暮雨：我们未来三年的目标是做到千亿规模。现在的平台已经比较全了，各种类目都已经齐备，有核心品牌和供给，未来几年希望更多去开疆拓土，扩大规模。

千亿增量更多是来自团长的加入，疫情以后我们的增速比去年快了很多，我们感觉到几个明显的变化：

第一，疫情以后很多人的意识有了一些变化。

有人问蜂享家最大的竞争对手是谁，我们最大的竞争对手其实是上班，那些团长不做团长以后，往往不是去某些看起来是竞争对手的平台，而是去打工上班。

但疫情以后，我们明显感受到有些白领开始思考要有自己的后路了，要在原本看起来光线亮丽的职业背后再准备一些副业。

因为这几年就业还是蛮严峻的，大家的风险意识也比以前更强。

第二，大家对灵活就业的方式越来越认可。几年前可能有人觉得做微商不太体面，但现在其实已经非常普遍了，大家自然而然地认可了这种方式。

从这个角度来讲，我们真正的竞争对手是团长的空余时间。假设他是一个兼职团长，他下班后有多少时间投入经营自己的社群，这是未来增长规模的关键。

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